Enterprise Architecture as a foundation for Healthcare Transformation
医療変革の基盤としてのエンタープライズアーキテクチャ
Part One: Enterprise Architecture Realization
パート１：エンタープライズアーキテクチャの実現
I wrote this article based on presentations that I had made this year during the BITAS series in Malaysia, Singapore and Indonesia. The presentations aim was to share my experience in the implementation of an Enterprise Architecture initiative at the Institute Jantung Negara (National Heart Institute) in Kuala Lumpur since late 2014. The first iteration is due to be completed in December 2015 to be handed over to the hEArt@IJN Office for the second iteration.
この中でも特に、「専門職私は、今年マレーシア、シンガポール、インドネシアで行われた BITAS カンファレンスで行ったプレゼンテーションに基づいて、本記事を書いています。プレゼンテーションは、クアラルンプールにある Institute JantungNegara（国立心臓病機関）において、2014年から行っているエンタープライズアーキテクチャ施策の導入に関する私の経験を共有すること を、目的としています。最初の活動サイクルは、2015年12月に、2つ目の活動サイクルを回すために、hEArt@IJN Officeに役割を移管しなければならないことでした。
Here, Enterprise Architecture is defined as: a coherent whole of principles, methods, and models that are used in the design and realization of an enterprise’s organizational structure, business processes, information systems, and infrastructure, according to Lankhorst (1). Figure 1 shows the history and the progressof Enterprise Architecture from 1987 to 2015.
ここでエンタープライズアーキテクチャについて定義いたしますと、Lankhorst によれば、エンタープライズの組織構造、ビジネスプロセス、情報システム及びインフラストラクチャをデザインし実現するために利用される一貫した原則、手法及びモデルであると定義されています。図１に、1987 年から 2015 年までのエンタープライズアーキテクチャの歴史と進展について示します。
The experience that I had gained was both on the personal and organizational level. First, the personal level, I came from the operational side of the hospital as I am a consultant Anesthesiologist with special interest in Critical Care, Pain Management and mechanical heart assistance. In the course of discharging my duties as an Anesthesiologist, I was involved in the Joint Commission International Accreditation exercise, which includes the management of information related to the quality of care received by IJNs patients. In one of the standard it is stated that “appropriate staff members are educated and trained in the principles of information management.” and as a physician I will need to be credentialed and privileged to carry out tasks related to my work as per IJNs policy.
私が経験したものは、個人レベルのものと組織レベルのものの両方でした。まず最初に私はオペレーション側の人であり、かつ指導的立場にある麻酔専門医で、特に救命緊急診療、疼痛処理、メカニカル心臓アシスタンスに関心を持っています。麻酔専門医としての責務を離れて、私は認定合同審査会の訓練に参画しましたが、そこでは、UN の患者が受けるケアの品質に関連する情報マネジメントも含まれていました。標準の一つに、“適切なスタッフメンバーは、情報マネジメントの原則について教育され、トレーニングを受けていること”というものがあります。また医師として、私はIJN の原則により、自分の業務に関するタスクを実行する資格と特権を持つ必要があります。
My first journey began when I took the CPHIMS certification by HIMSS in the United States in 2011 that culminated in the review and formulation of the Strategic Information System Plan from 2013 to 2020 for IJN. The execution of the Strategic Information System Plan lead to the certification from IASA and the Open Group for the CITA-Foundation through Associate and the TOGAF 9.1 respectively. The certification addresses the competency gap that I had as a Clinician that had no training or experience in Management and Information Systems. In combination it allows me to have the viewpoint to play an active role in building and guiding the team that will be managing the initiative. It also allows me to present the views to address stakeholders concerns and pain points.
私の最初の旅は、2011 年にアメリカの HIMSS による CPHIMS の資格を取得したときに始まり、2013-2020 年の UN の戦略的情報システム計画の見直し・構築までです。戦略的情報システム計画の実行は、IASA とオープングループから、CITA-Foundation の資格とTOGAF9.1 の資格をそれぞれから取得することにつながります。資格は、臨床医としてマネジメントと情報システムについてのトレーニングと経験をもっていないという能力ギャップに対する対応となります。それと共に、資格は、私にイニシアティブをマネジメントしていくチームを作り、ガイドしていくという積極的な役割を担うための視点を与えてくれます。また、それは、ステークホルダの関心ごとと満足していない事柄に対応するための方法を提示できるようにもしてくれます。
On the organizational level there was a need to review the Strategic plan as the system implemented from the first Strategic Plan did not achieve the adoption needed to make the investments worthwhile and there were many unresolved issues that need to be catered for. On the other hand there is a marked change in the landscape of healthcare delivery that needs to be taken into account to ensure sustainability of the institute.
組織レベルにおいては、最初の戦略的計画において導入するシステムが投資効果に見合うようにする必要から採用に至らなかったとともに、対応する必要がある多くの未解決課題があったため、戦略的計画を見直す必要がありました。その一方で、機関の継続性を担保するために考慮にいれなければならないような、医療デリバリーにおける顕著な環境変化があります。
The changes were in the delivery of medicine and in the enterprise IT. In his book Eric Topol wrote about the creative destruction of the old dumbed down medicine due to super convergence of ubiquitous technology in ICT (i.e. information systems, wireless sensors, mobile connectivity and bandwidth- to name a few) to the new, individualized medicine that is enabled by digitizing humans. Figure 2 illustrates the concept of creative destruction by multiple technologies. These changes brought unprecedented challenge to any healthcare organization (HCO) to adapt to the new needs of the patients and stakeholders.
変化は、医術の提供とエンタープライズの IT に起きました。Eric Topol は、彼の本の中で、ユビキタスな ITCT のテクノロジー（２，３例をあげると、情報システム、無線センサー、モバイル接続など）が集約されることで、低レベルの医術の創造的破壊がおき、デジタル化された人によって可能になる新しい個別医術へとつながっていくことを書いています。こうした変化は、患者とステークホルダの新しいニーズへ対応するために、あらゆる医療組織（HCO）に前例のない挑戦をもたらしました。
The next change was in the context of the enterprise IT. Now Enterprise IT has entered the 3rd era (according to Gartner) as shown in figure 3, where the theme is Digitalization with focus on Business Models, Digital Leadership capabilities, engagement of colleagues as partners, engagement of external customers and digital business innovation with new types of values. On top on this was the fact that many healthcare related IT projects are failing at an alarming rate with low adoption rates. This bring about many pain points for the IT management that leads to a gap between what IT can deliver to the needs of the business of the enterprise.
次の挑戦は、エンタープライズの IT の文脈においてありました。今やエンタープライズのIT は、図３に示すように第３の時代に入ってきています（ガートナー）。そこでのテーマは、ビジネスモデル、デジタルリーダシップ能力、パートナーとしての同僚のエンゲージメント、外部顧客のエンゲージメント、新しいタイプの価値を伴うデジタルビジネスイノベーションに焦点を当てたデジタイゼーションです。さらに、多くの医療関連の IT プロジェクトが警戒すべき割合で失敗し、低い普及率にとどまっているという事実があります。このことが、IT ができることとエンタープライズのビジネスニーズとの間のギャップが引き起こす IT マネジメントの多くの課題をもたらしています。
The above facts created a multitude of challenges that needed a new way of approaching the delivery of ICT healthcare in the future. To quote Einstein; “We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.” So a different approach needed to be
sought. However the principles such as healthcare should be safe, effective, patient centered, timely, efficient and equitable must be maintained.
上記の事実により、将来 ICT医療の提供への新しい手法が必要となるような、多くの挑戦が生み出されました。
Therefor a methodology that looks at ICT as a tool that supports patient care based on the clinical care processes, that can be used for communication to multiple stakeholder, execute the strategic plan at strategic, tactical and operational level across the enterprise, caters for design and modelling of clinical care processes are sought. The Enterprise Architecture as a discipline was deemed the most optimal methodology available for use by the initial team. This was the decision to pilot the competency building for IJNs Enterprise Architecture. Several IJN staff was send for training and one was certified and was tasked to guide and form the core team with a consultant that was chosen by IJN. This paved the way for the team competency development that form one work packages stream. Next the capabilities was defined and signed-off. The capability increments was defined according to the finding of the maturity assessment and it was divided into multiple work streams based on three dimension. The dimension are People, Process and Materials. This section can be assigned to the capability based planning in TOGAF 9.1.
それ故、診療プロセスに基づく患者ケアをサポートするツールとして ICT を見なし、複数のステークホルダとのコミュニケーションに利用でき、戦略的計画をエンタープライズの戦略レベル、戦術レベル、実行レベルにまたがって実行でき、診療プロセスをデザインしモデリングするために資するような方法論が求められています。原則としてのエンタープライズアーキテクチャは、最初のチームが利用できる最も適切な方法論と考えられます。UN のエンタープライズアーキテクチャの能力形成を先導することが決定されました。複数の UN スタッフがトレーニングに送られ、一人が資格取得をし、UN の選んだコンサルタントとともにコアチームを作りガイドするタスクが与えられました。これにより、一つのワークパッケージストリームを形成するための、チームのコンピテンシー開発を進める準備ができました。次に、能力が定義され、サインオフされました。能力強化は、成熟度評価からの明らかになった事項により定義され、3つの軸に基づく複数のワークストリームに分割されました。軸は、人、プロセス、マテリアルです。この部分は、TOGAF9.1 の能力ベース計画に該当します。
The work stream to measure the maturity of the organization across ten dimensions for Enterprise Architecture have two aims. First to review the current state and to set the future state and second to define the capability increments that will form the basis for the architectural work packages. Figure 4 shows an example of the spider diagram for the visualization of the current to futurematurity. This was presented and signed-off by the stakeholders.
10個の組織の側面の成熟度を測定するワークストリームは、2つの目的を持っています。一つが現在と将来の状態をレビューすることと、もう一つがアーキテクチャ・ワークパッケージの基礎となる能力強化を定義することです。図4は、現在と将来の成熟度を可視化するレーダーチャート(Spider diagram)の例を示しています。これは、ステークホルダに示され、サインオフされます。
The next work stream was created to design and implement the governance system for the initiative referenced to both TOGAF 9.1 and the COBIT 5. The artefacts from this work stream include the governance system and structure, management matrixes including the monitoring and control mechanism as an example. A work stream to realize the Enterprise Architecture that is referenced to the TOGAF ADM cycle. As shown in figure 4: the capability and capability increments forms the deliverables building blocks and the ADM Phases A through F, delivering the Architecture and Solution Building Blocks that forms the basis for the capability Increments solution that is executed as portfolios of corporate projects. The ADM phases created many artefacts and are stored and managed in a repository that serve as the focal point of the Enterprise Architecture. In it the architecture and solution building blocks are clustered in a continuum that define both the IJNs architecture landscape and the transition architectures. Figure 5 shows the generic repository component based on TOGAF 9.1. The implementation of the repository tool was treated as a work stream.
次のワークストリームは、TOGAF9.1 と COBIT5 を参照したイニシアティブに対するガバナンスシステムの設計と導入のために作られました。このワークストリームからの作成物（Artefacts）は、ガバナンスの仕組みと構造、例えばモニタリング＆コントロールメカニズムを含むマネジメントメトリクスを含んでいます。エンタープライズアーキテクチャを実現するためのワークストリームは、TOGAF ADM サイクルを参照しています。図4で示したとおり、能力と能力強化は、成果物のビルディングブロックと A から F までの ADM フェーズを形成します。そこで、アーキテクチャ及びソリューションのビルディングブロックをデリバリーし、それらはコーポレートプロジェクトのポートフォリオとして実行される能力強化のソリューションの基礎を形成します。ADM フェーズは、多くの作成物を作成し、それらはエンタープライズアーキテクチャの中心として寄与するリポジトリに保存され、管理されま す。その中で、アーキテクチャとソリューションのビルディングブロックは、IJN のアーキテクチャランドスケープとその移行アーキテクチャを定義するコンティニュームの中で配置されます。図５は、TOGAF 9.1 に基づいた一般的なリポジトリの要素を示しています。リポジトリツールの導入は、ワークストリームの一つとして扱われました。
Figure 6 was adapted from Lank horst and defines the communication role of the architecture teams and the relationship to the stakeholder in delivering value to the organization. The architecture team works on models (which are the viewpoints) and communicates with the stakeholders using views as part of presentation and analysis of questions from multiple stakeholders. This will put the EA work into the real world and deliver value to the enterprise.
図6は、Lanhorst のものに手を加えたものですが、組織に価値をデリバリーするときの、アーキテクチャチームのコミュニケーションの役割やステークホルダとの関係を定義しています。アーキテクチャチームは、モデル（それはビューポイントのことです）に基づき仕事をし、プレゼンテーションのための部分としてのビューと複数のステークホルダからの質問の分析を使って、ステークホルダと会話をします。これにより、EA 業務を現実世界に適用し、エンタープライズに価値を届けます。
In summary, part one of this article shares the initial experience of competency buildingthe team of architects and the relationship with the enterprise stakeholders. It then describes how the TOGAF 9.1 and COBIT 5 was used as a reference to realize the EA of the hospital in question. In part two, the healthcare transformation using the EA as a foundation will be shared.
要約すれば、本記事のパート１はアーキテクトチームとエンタープライズステークホルダとの関係を築く能力の初期の経験を共有することでした。そして次に、課題となっている病院の EA を実現するためのリファレンスとして、TOGAF 9.1 と COBIT 5 がどのように利用できるのかを述べています。パート2においては、EA を基盤として活用した医療の変革について、共有をいたしました。
1.Enterprise Architecture at Work. Marc Lankhorstet al. Modelling, Communication and Analysis. ThirdEdition. 2013. Springer. Berlin Heidelberg.
2.Topol E. Creative Destruction of Medicine. How the Digital Revolution Will Create Better Health Care.Basic Books. New York
3.The Open Group Architecture Framework (TOGAF)9.1. The Open Group.
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